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别拧着自己,也别拧着别人-互联网创业败局

2021-06-07 19:42:33

    这家叫唯礼网的垂直电商一度裁员至7人,创始人也经历了一段濒 死体验。公司没垮,垂直电商濒死者的心路经验是:别拧着自己,也别 拧着别人。 在毕胜2011年11月抛出“电商骗局论”前后,李宁(不是前奥运冠军 那个李宁)创立了礼品业垂直电商唯礼网。

    毕胜关于电商成本比线下成 本高太多、不可能挣钱的言论在圈内引起轩然大波,但李宁并未及时捕 捉到电商圈、创投圈对于这门生意的新认识。 他慢了,李宁当时仍认为,把支出、冲量、再融资、再循环的“成熟”打法复制到礼品业可行。这个时间点,电商圈的所谓成熟打法事实 上已然失效。 唯礼网对这套打法未必没有怀疑,毕竟到2012年上半年,至少媒体 人营造出了电商是个大败局的氛围,但李宁仍在既定打法上渐行渐远。 

    李宁回忆说,自己也拧着自己,相信自己内心有所怀疑的东西,这就成 了包袱。但李宁又慢了。既然不相信自己内心的声音,那唯礼网就只好拼到 头破血流才开始转型。作者事后诸葛亮地说一句,为什么创始人此时的 决断不够有力?因为侥幸。

    李宁仍对融资支撑电商的打法心存侥幸:我 是特殊的,我能从焦土战中幸存下来。 但他没有。后知后觉的中国VC不投电商了。李宁说,别觉得自己 就是那万中之一,别拧着大势走。此前的电商打法积攒下的后遗症在 2012年夏天开始爆发,唯礼网与招来的中高管、合伙人痛苦地分手,李 宁还找不到新方向。

    它从80人左右的团队裁员至7个人,李宁一度感到 绝望。创业者作为个体的人,如何度过生死时刻?李宁的回答是,朋友很 重要,身、心外出的旅行很重要。以下为李宁的自述。 心中的猛虎有些路,唯礼网没有看得很实就开始往前冲。所以2012年那段时 间,走的都是些泥潭。 

    我们是2011年年底成立的,领投我们的是浙江一家礼品行业的龙 头,算战略性入股我们,好望角等是跟投。投资人总共投了差不多1000 多万元,算我们的天使投资。我们线上线下、直销分销业务都有。直销 就是开发企业客户,分销是我们给全国礼品公司做服务,还有一块是电 子商务。

    当时分析,我们的股东有很好的资源。去年我们的团队配置还是很 豪华的,比起礼品册公司来说有一定的优势。然后,我觉得我们进入的 时间还比较好。那时候还是电商的时代,所以我们想快速把量冲起来, 到下半年的时候再融一笔钱,把业务做得更扎实。 

    我们当时按电商的玩法,低毛利抢占市场,销售成本很高。仓储、 物流成本倒占比不多,主要是广告成本,每个月几十万。由于业务线铺 得比较宽,所以整个人员数涨得很快。到2012年的二三月份,我们已经 是七八十人的规模了。

    我们的团队配置费用也很大,当时一个月的人力 成本六七十万,维持了七八个月。 现在想来,你一定要提前半年到一年知道趋势和变化,不能等到那 个时候你才去感觉。电商不挣钱,大环境有了很大的变化,我们没有及 时地捕捉到。而且那时候我们还抱有侥幸心理,觉得路不对了还得走下 去。这就是心中的猛虎,觉得自己是特别的,觉得我们还是能拿到钱 的。

    2012年下半年我们融A轮。其实在六七月都谈得挺好,好多大的投资机构我们都谈过。到八九月他们说决定不再投电商项目,彻底不投 了。我知道我们的路走不通了。大量支出,冲高销售额,获得好的估 值,然后再融资保持增长——这种模式已经不可行了。2012下半年的时 候,整个行业不是前几的电商就很难拿到钱了。唯礼网还有现金,但那 个路已经走不通了。 不要拧着趋势,不要觉得自己是幸运的,不要有侥幸心理。

    2012年 我其实有点绝望,拿了一副牌,一副必败的牌。绝望的时候我想,路在 哪?但是我还得打下去。 创业者的痛苦在于,那个状态下,在公司你还得信心满满。但你一 旦静下来的时候就感觉到这个路走不通了,探索转型又需要代价。资金 链是正的,但如果不迅速地缩减人员的话就留不下什么钱。 

    要么就降薪,要么就裁员。8月,我们就开始把电子商务那块逐步 关掉了,只保留线下直销和分销的渠道。大概是10月,我们把直销也砍 掉。关掉电商少了1/3多员工,关掉直销也少了1/3。团队基本上是我一 个个招进来的,我再一个个放出去。 最少的时候,唯礼网只剩下7个人。 

    黑马营的兄弟 放出去的过程又有很多矛盾。矛盾有浅的,比如员工的离职;有深 的,高管的离职;更深的是有些合伙人的离职。合伙人有股份,高管有 期权,我是大股东。股份比例虽然有点悬殊,但我觉得大家都是合伙 人,你们应该跟我一样,对眼前的利益看得很淡,会不计回报地争取未 来的机会。

    他是股东,他可能会想我怎么先保证我自己的投入能够收回 来。而我自己的感觉是,这件事情我们愿赌就要服输。输了就输了,做 事可以失败,但做人不能失败。 

    我后来跟投资人说,一部分相当于公司回购,一部分我自己贴,让 他们也套现。 有的人不能承受这样不好的结果,所以,当时冲突还蛮大的。 我在黑马营认识了很多好朋友,因为都是创业者,所以我们可以聊 得比较深。他们跟我说如果医生告诉你明天你要死了,你会是什么心 情?我告诉他两个字:解脱。他们说你太纠结、太拧巴、太痛苦,建议 你把东西都放下,出去走走。

    9月份,我们去了内蒙古。 中俄边界有条河叫通天河。我们在那边漂流。水不冷,很干净。我 水性特别好,把救生衣扔了下去游。游了半个小时没力气了,想回船 里,这时乌云、大风突然就来了。水推着我不断地往下走,风吹着船不 断往上走。我觉得无力,怎么都游不过去。我就开始喊救命,他们开始 觉得是玩笑,后来发现是真不行了,开始扔救生圈。扔什么都被逆风往 回吹。

    这边是个远滩,另一边是个悬崖,船离得很远。他们喊,谁都听 不见。当时我觉得我是不是要死了,然后我想,死我也得拼一把吧?我 就继续游。

    游的时候他们几个哥们儿还是挺靠谱的,两个兄弟跳下来救。他们 跳下来给了我很大的勇气。在那条船上,我结了很深的朋友跟兄弟。我 最后活下来了。他们开玩笑说,大难不死涅槃重生。 

    又开车往前走没多久,前面的车说撞死了一只鸟,他们在车上很开 心地说到底是烤着吃还是煲着吃。我突然感觉,我没死,那只鸟为我死 了。我觉得很难过。我跟哥们儿说想把它葬了。走着走着我们停了下 来,找一个小山坡把鸟葬了。葬了以后我觉得很心安。看上去一望无际 的草原特别美。 从那以后我觉得一切事情都挺好的,我获得了解脱。 我是不对的,所有的事情核心在于我的心态和感觉是不是对的。

    比 如,人注重利益的长短是不一样,每个人对这种绝望或者无助的反应不 一样。所以,你去要求别人愿赌服输是不对的。创业者是要对自己反人 性,但要尊敬每个人的人性。你不能要求它,要尊重它、顺应它,才能 利用它。跟自己的内心和解,顺应自己。

    不拧自己,不拧别人,要顺应 别人。2012年,我31岁。我对生活又充满了期待。活着就是一种幸福。小反转 我的投资人很好。他(蓝芙礼业董事长徐文广)没有插手任何一件 事,他说钱投出去就当没了。我北京的投资人也很好。我去跟他道歉, 说之前做得很不好。北京的投资人跟我说:你还有没有信心?有信心我 们可以继续投。

    我说我们是要把事情落地,让企业有价值,后面的事我 们再说。电商没意思了。不走电商的路子似乎也可以往前走。之前我们在高 端会所、酒店那边就有很多关系,但是没有去深挖。 

    2012年10月份把人裁到只有7个人的时候,我们另外的团队在意大 利、香港、成都铺设团队。到2012年年底,我们基本确定了想做高端送 礼管家的方向,真正开始运作大概是过年前。 我们不瞄准白领,我们关心的是给政府、企业高管送礼的人群。我 们瞄准的是在二线城市核心地段开店的人群。比如说你是一个企业高 管,今天某个好朋友过生日,你要给他送个比较高端的东西,怎么送? 不能再是以前饰品、贴牌产品、红酒等价格很不透明的这些了。我们现 在有3000款从意大利直采的奢侈品存货。 

    你也不需要去专柜买。我们的买手团队会去意大利找到一些适合国 内的、适合送礼的,我们的App可能会给你挑出来十款应季的奢侈品现 货。黑马营的很多同学就是我们直接的客户:他们可能马上要送一个 人,我们会定时定点给人送过去。 

    我们这次是完全走渠道,一部分是全国的特卖会巡展,另一部分是 针对全国礼品公司奢侈品的分销,给全国礼品公司做奢侈品供货。现在 没有电商广告。唯礼网会有一些精准的广告,可能不算电商了。我们追 求的是20%的毛利、大面积出货。我们第一个月销售额一百多万。我觉得到半年的时间,每个月做个三四百万是可以的。 对于现在公司我感觉很好。我让每个人的自私都能在一个框架里面 变成公司努力的方向。我们现在很多新成立子公司的模式是,你是主要 股东,这块业务你们来把控,利润你拿大头。 

    我现在做起来特别舒服,不管别人说什么,公司的布局等等的做 法,我可以顺从自己的内心去做。

    顺势而为,借势而起,是众多成功企业发展壮大过程中的必然轨 迹。一些企业家坐在势头而不自知,感觉成功来得莫名其妙,却不知时势造英雄。逆势而为,不能说完全没有成功机会,但过程一定是痛苦无 比,需要付出十倍于他人的努力,才有些微成功的可能。 识势、顺势、借势、造势,是期待事业大成的企业家们的必修法 门。对于唯礼网之前遭受的挫折,归因如下。 

    1.未能辨清时势。 电商以低成本甚至亏损来冲量融资的打法在行业发展早期赢得了风 投的关注,但随着投资人对电商行业认知的逐渐深入,尤其是了解到冲 量距离盈利还有很长的距离且风险不可控后,纷纷摒弃了类似的项目。 而唯礼网在这个时间段采取了已经过时的打法,难以赢得风投的青睐, 再融资成为了可望而不可及的目标。低价冲量后无资金再注入,业务就 无法循环运转下去,但由于未能及时捕捉到这一趋势,唯礼网仍按之前 的乐观预期扩大业务及团队规模,导致了后续的尴尬局面。好在创业者 在最后关头及时醒悟,并未一条路走到黑,为之后的反转保留了机会。 

    2.没有顺应人性。 对于同一个创业目标或项目,不同的人必然有着不同的想法和预 期。正如老板无法要求员工像自己一样为企业考虑(因为企业所有权不 是员工的),创业领导者也无法要求跟随者都能像自己一样看待这份事 业,只能从人性的角度充分考虑团队成员的利益点和立足点,才能让大 家有更好的意愿和表现。唯礼网创业者在后期想透了这一点,并采取了 对应的运营方式,相信对唯礼网未来的发展非常有益处。

    “天下,势而已矣”,我不懂礼品行业,但我看懂了“不拧巴”,这就 是“顺势而为”。 选择创业方向有势,那就是雷军说的“风口”;寻找投资有势,那是 市场行情;管理公司有势,那是大家的精神状态;顺势而为,事半功 倍。

    礼品是一个高于行业和产品的存在维度,拥有很多的特殊性。因 此,更要从人和需求的角度来谨慎地考虑这一市场,而非简单地照搬某 一成熟行业的逻辑。 

    礼品是一个双边市场,一方面要考虑送礼人和送礼人的需求,另一 方面要考虑收礼人和收礼人的需求。送礼人和收礼人又分为个人和企 业,送礼需求又分为重情谊、重价格、重特色、重品位、重自由选择、重现金而非实物等多个维度。因此礼品从诞生第一天起,就是一个偏个 性化的需求,而非标准化需求。想满足所有的需求只会导致人员、营销 和库存等成本的大幅上升。 

    而唯礼网的问题,也正是出在了面向全而广的人群以及推出全而广 的产品,付出了巨额投入,但在用户买单上却没有得到理想的结果。 在礼品经济里,是否采用电商形式,仅仅是满足上述双方需求的一 个运营手段而已。押宝电商,仅仅是在运营手段上进行了一个革新,但 丝毫没有解决核心的全而广的客户及需求问题。而且电商的成本确实也 不低,它还没有及时转身,亏损是必然的。 

    转型后的唯礼网的做法回归了从送礼人和收礼人及其需求解决问题 的本质。送礼人都是高端并且讲究一步到位的人,要送就送大家都公认 为价格高昂、代表了品位的国际品牌奢侈品,价格公开透明,既表达了 诚意又亮明了代价。而收礼人也是有身份地位的人,一方面对于国际奢 侈品牌充满敬意与期待,另外又对送礼人付出的代价有较清晰的认识, 从而快速决策是否接受以及怎么回报。这两种人群和需求都被精准地打 中了,因此营销说服、人员、库存等成本也都可以大幅降低了。 

    送礼人和收礼人的人群和需求解决后,运营就成为了很简单的事: 找到这群人就可以了。找到这群人的最好方式是由当地有资源的人去 找,或者通过数据库来定点突破。因此,交给全国礼品公司做分销,以 及精准广告、精准数据库营销就必然成为了运营的核心方式。